II-Estrategias de
Filipo y Alejandro Magno para los negocios.
En su ensayo
"Estrategias para el cambio",
que inicia la selección
de trabajos del libro "El
Proceso
Estratégico. Conceptos, contextos y casos", J.Quinn
plantea:
"El análisis de las estrategias militares y
diplomáticas y analogías similares en otros campos
proporcionan un conocimiento
fundamental de las dimensiones básicas, de la naturaleza y
el diseño
de estrategias formales?". (Quinn, 1997, p. 7),
En su trabajo, este
autor analiza en detalle campañas de Filipo y su hijo
Alejando Magno (alumno de Aristóteles). Comenta lo que denomina
"la estrategia
clásica" y "la estrategia de la batalla". De
las experiencias que extrae de este análisis formula lo
que considera las "Dimensiones de la estrategia" y los
"Criterios para una estrategia eficaz". Por su interés, a
continuación se presenta un resumen de los comentarios y
conclusiones principales de este autor.
Del análisis de la batalla de Queronea, Quinn
destaca los siguientes aspectos de lo que denomina "La
"Estrategia Clásica". (Los subrayados son
nuestros).
-Filipo y Alejandro tenían metas
claras, aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia
de las ciudades-estados griegas y así establecer su
dominio en el norte de Grecia.
-Querían también que Atenas se
uniera en coalición con ellos, para atacar a
Persia por su flanco oriental.
-Después de evaluar sus recursos
decidieron evitar la arrolladora superioridad de la
flota enemiga y escogieron atacar ciudades amuralladas, donde las
falanges ni la caballería de sus enemigos tuvieran
ventajas decisivas.
-Emplearon un enfoque indirecto cuando
condujeron a su ejército hacia el sur, para castigar a la
ciudad de Anfisa.
-En una secuencia planeada de acciones y
maniobras engañosas se desviaron del camino
directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una
base clave, Elatea.
-Aprovecharon fuentes desarrolladas de
inteligencia, para conocer movimientos del enemigo y, en
un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones
enemigas cercanas a Anfisa.
-Una vez que determinaron la relativa
fuerza de sus contrincantes, primero intentaron
negociar para alcanzar sus metas. Ante el fracaso
de esto, optaron por un plan de contingencia bien
desarrollado, sobre como atacar y aplastar al
enemigo.
-Antes de esto, habían organizado sus
tropas en afamadas falanges y desarrollado toda la
logística necesaria.
-Aprovechando las ventajas naturales del
terreno donde actuarían, utilizaron la
ventaja relativa de su ejército- estructura
jerárquica disciplinada y caballería- para batir a
sus enemigos.
Otros aspectos de la estrategia que siguieron Filipo y
Alejandro que J. B. Quinn destaca son los siguientes:
-Filipo y Alejandro analizaron primero sus
atributos y debilidades, así como las
disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus
contrincantes.
–La fuerza de los
macedonios se basaba en su nueva tecnología de punta
de lanza, en la movilidad de sus extraordinarias falanges,
así como en poderosas unidades de caballería,
capitaneadas por Alejandro.
–Sus debilidades, eran excedidos en
número y enfrentaban a bandos atenienses y tebanos, de las
mejores tropas del mundo en ese entonces.
-No obstante, sus oponentes padecían dos
puntos débiles: uno, el flanco izquierdo griego,
con tropas locales escasamente armadas; dos, estaban ubicados en
terreno pantanoso.
-Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para
capitanear posiciones clave; Filipo, el flanco derecho;
Alejandro, la caballería.
–Alinearon sus tropas en una
posición especial que les permitiera aprovechar sus
fortalezas y contrarrestar sus debilidades.
-Sobre el terreno, decidieron donde concentrar sus
fuerzas, qué posiciones concedían y que
puntos clave debían tomar y retener.
–Atacaron el punto débil de sus
contrincantes con sus unidades mas
disciplinadas.
-Después de estrechar el cerco y forzar el
desplazamiento de la línea griega hacia su izquierda, la
brigada de los guardias inició una retirada planeada
repentina, que hizo pensar a los griegos que los
macedonios estaban en plena retirada y rompieron filas de manera
precipitada.
-Finalmente, con una sincronización
definida con antelación, Alejandro atacó la
línea que se había dispersado, abrió una
cabeza de playa a espaldas de los griegos, Filipo hizo un
contraataque planeado y dominaron completamente a
sus contrincantes.
Dimensiones de la Estrategia.
Del análisis de estas experiencias y otras
similares que comenta, J.B.Quinn plantea que las "Dimensiones
de la Estrategia" pueden resumirse en los cuatro aspectos
siguientes:
-Primero, las estrategias contienen tres
elementos esenciales:
1-Las metas (u objetivos)
mas importantes que deben alcanzarse;
2-La políticas más significativas que
guiarán o limitarán la acción; y
3-Las principales secuencias de acción (o
programas)
que deberán lograr las metas definidas dentro del
límite establecido.
-Segundo, las estrategias efectivas se
desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos lo que
les da cohesión, equilibrio y
claridad.
-Tercero, la estrategia no sólo incluye lo
impredecible sino también lo desconocido.
La esencia de la estrategia, ya sea militar,
diplomática o de negocios, plantea Quinn, es "construir
una posición que sea tan sólida (y potencialmente
flexible) en ciertas áreas, que la
organización pueda lograr sus metas, a pesar de
lo impredecible del comportamiento
de las fuerzas externas, cuando se presente la
ocasión".
-Cuarto, a semejanza de las organizaciones
militares, las empresas
concretan sus estrategias de: frente de combate, áreas,
batallas, infantería, artillería, en resumen,
tienen varias estrategias jerárquicamente relacionadas y
sustentables entre sí.
J.B. Quinn se lamenta de que, con frecuencia, las
supuestas estrategias que se pretenden crear en todos los niveles
organizacionales "de ninguna manera son estrategias"; por
el contrario, se trata más bien de una mezcla de
filosofías, o simplemente, de un amontonamiento de
programas "pues ignoran los principios
estratégicos mas fundamentales, carecen de
cohesión, flexibilidad, impulso, sentido de
ubicación ante adversarios hábiles y de otros
criterios que sugieren los análisis
históricos".
Criterios para una Estrategia Eficaz.
Según Quinn, el análisis de ejemplos
históricos, tanto en escenarios militares y
diplomáticos como de negocios, permite establecer que las
estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo,
determinados factores y elementos estructurales básicos,
entre los que señala los siguientes:
–Objetivos claros y decisivos.
La pregunta básica para identificar esto es
¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales
comprendidas con claridad, que son decisivas y
factibles?.
–Conservar la iniciativa.
¿Preserva la estrategia su libertad de
acción y estimula el compromiso?. ¿Establece el
ritmo y determina el curso de los acontecimientos, en lugar de
reaccionar ante ellos?.
–Concentración.
¿La estrategia concentra el poder superior
en el lugar y en el momento decisivos?. ¿La estrategia
define con precisión qué es lo que posibilita que
la empresa sea
más poderosa – o "mejor" en dimensiones críticas-
en relación con sus competidores?.
-Flexibilidad.
¿La estrategia fundamenta en particular las
reservas de recursos y las
dimensiones necesarias para la flexibilidad y
maniobrabilidad?.
–Liderazgo
coordinado y comprometido.
¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable
y comprometido para cada una de las metas principales?. Los
líderes –plantea Quinn- deben ser seleccionados y
motivados de tal manera, que sus propios intereses y valores
coincidan con las necesidades del papel que se les
asigne.
-Sorpresa.
¿Ha hecho uso, en o durante la preparación
de la estrategia, de la velocidad, del
silencio y la inteligencia
para atacar, en momentos inesperados, a contrincantes
desprevenidos?. Junto con una correcta sincronización, la
sorpresa puede alcanzar un éxito
fuera de toda proporción en cuanto a la energía
utilizada, plantea Quinn.
¿La estrategia asegura la base de recursos y
demás aspectos operativos fundamentales para la empresa?.
¿Desarrolla un sistema efectivo
de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de
los contrincantes?.¿Desarrolla la logística
imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos
principales?.
III-Estrategias de Clausewitz para la
"Guerra de la
Mercadotecnia".
Otro clásico militar al que han acudido
especialistas de temas gerenciales para encontrar
enseñanzas que puedan aplicarse en los negocios, es el
general prusiano Von Clausewitz. Al Ries y Jack Trout, autores de
algunos "best-sellers" sobre temas de mercadotecnia, lo utilizan
profusamente en su libro "La Guerra de la Mercadotecnia",
que inician con lo siguiente:
"El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro
entender, no es obra de un profesor de
Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la
General Motors? es el que escribió en 1832 un general
prusiano en sus días de retiro Karl von Clausewitz
titulado "Sobre la guerra" que describe los principios
estratégicos observados en todas las guerras
triunfales..". (Ries-Trout, 1985, p.1)
Estos autores fundamentan la conveniencia de acudir a
Clausewitz en lo siguiente:
"Actualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es
servir al cliente, sino
burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En
resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el
cliente, el territorio que se debe ganar..". Más
adelante se lamentan de que "? los cientos de definiciones que
existen del concepto
mercadotecnia casi nunca mencionan la palabra
competencia?".
Por su interés y actualidad, a
continuación se presenta un resumen de algunos de los
principios y estrategias de Clausewitz que toman estos autores, y
sus posibles enseñanzas para el marketing.
–El principio de la fuerza.
Clausewitz: "El mayor número de tropas
debe entrar en acción en el punto decisivo.
Enseñanzas. Cuando dos
compañías avanzan cabeza con cabeza, se aplica el
mismo principio. Dios favorece a la que tiene la fuerza de
ventas
más grande.
Ries-Trout se preguntan "¿Acaso no hay futuro
para el pequeño competidor?". Se responden "por
supuesto que sí". Para esto, acuden a una cita de
Napoleón donde plantea "El arte de la guerra
con un ejército de mayor número consiste en tener
siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto
que va a ser atacado, o defendido". Esto es el equivalente de
las estrategias recomendadas a las empresas pequeñas,
atacar nichos de mercado que, por
su volumen u otras
razones, no interesan, o no pueden atenderse adecuadamente por
las grandes empresas.
-Superioridad de la
defensa.
Clausewitz. La forma defensiva de la guerra es
en sí más fuerte que la ofensiva. Para que una
fuerza atacante triunfe, debe tener una superioridad de, por lo
menos, tres a uno en el punto de ataque.
Enseñanzas. Arrebatar el negocio de un
competidor establecido, casi siempre, es más
difícil que obtener un negocio de un cliente en
perspectiva, no comprometido previamente. Según
Ries-Trout, el mayor error que los expertos en mercadotecnia
cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posición
defensiva.
–La naturaleza del campo de
batalla.
Clausewitz. Por la forma de la posición
de nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones en cuanto
a sus proyectos y, por
ende, actuar de acuerdo con estos.
Enseñanzas. Haciendo un símil con
los negocios, Ries-Trout plantean que, las colinas son las
posiciones más fuertes, son las que ocupan los
líderes. En la industria del
automóvil, esta posición la ocupaba la Ford, pero
la General Motors "desmoronó la montaña",
con su estrategia de segmentación.
-La guerra de la mercadotecnia a la
defensiva.
Interpretando las "enseñanzas" de Clausewitiz,
para su utilización en los negocios, plantean que, los
principios de la guerra de la mercadotecnia a la defensiva, son
tres:
1-Sólo el líder
del mercado tiene la opción de jugar a la
defensiva.
Para estos autores no es así, pues "casi
todas las compañías se consideran líderes
en algún aspecto", (región, segmento de
mercado, etc.). Pero, las compañías no crean
líderes, quienes los crean son los consumidores. Hay que
tener claro en qué podemos proponernos ser
líderes, estar convencidos de esto, antes de salir a
convencer a los demás. Un general de mercadotecnia
eficiente debe tener una visión clara de la
situación real, de manera que pueda conducirse
según la realidad. "Hay que engañar al
enemigo, nunca a uno mismo", concluyen.
2-La mejor estrategia defensiva es el coraje de
atacarse uno mismo.
La manera mas productiva de reforzar uno su
posición es atacándola constantemente, plantean
Ries-Trout. Uno fortalece su posición al introducir
nuevos productos o
servicios
que hagan obsoletos los existentes. La competencia lucha sin
parar tratando de ponerse al día. Un blanco en
movimiento
es más difícil de acertar que si se mantiene
fijo, concluyen.
3-Los movimientos enérgicos de la
competencia siempre deben ser bloqueados.
Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a
si mismo, casi siempre se recupera, al copiar el movimiento de
la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar
en forma rápida, antes de que el atacante consiga
establecerse. Muchos no lo hacen por orgullo o, todavía
peor, critican el desarrollo
del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar la
situación. Una estrategia eficaz para los líderes
es mantener "algo en reserva", para tener capacidad de
respuesta ante un ataque de competidores. "El número
de reservas nuevas es siempre el punto principal considerado
por ambos comandantes", plantea
Clausewitz.
-La guerra de la mercadotecnia a la
ofensiva.
Según Ries-Trout, las estrategias ofensivas y
defensivas están tan estrechamente relacionadas que es
difícil separarlas. Consideran que los líderes
deben librar una lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la
ofensiva atañe a las empresas que ocupan el segundo o
tercer sitio en un sector determinado. De ahí la
importancia de preguntarse constantemente ¿qué
posición tenemos en el mercado?, antes de aplicar
cualquier estrategia. Para este tipo de "guerra" proponen tres
"principios ofensivos" que pueden resumirse en lo
siguiente.
1-La principal consideración es la fuerza
de la posición del líder.
Lo que una compañía No. 2 o No. 3 debe
hacer es orientarse hacia lo que hace el líder: el
producto del
líder, su fuerza de ventas, sus precios, sus
mecanismos de distribución. No importa qué tan
fuerte sea una compañía No.2 en cierta
categoría o atributo, ya que no podrá ganar si
esto constituyera el punto fuerte del líder, que es
dueño de una posición en la mente del cliente. Es
necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia uno mismo.
Deben mirar al líder y preguntarse
"¿cómo puedo disminuir su acción en el
mercado?", proponen Ries-Trout.
2-Hallar una debilidad en el punto fuerte del
líder y atacarlo.
Algunas veces, los líderes tienen puntos
débiles que, quizás pasen por alto, los
consideran insignificantes o los olvidan por completo. Avis,
que renta autos, se
anunciaba "Rente en Avis. La línea de espera en
nuestro mostrador es más corta". A Hertz, la
compañía más grande de arrendamiento de
autos, le es difícil competir con esta estrategia. Su
alto volumen de ventas les ocasiona problemas en
el área de atención. Aquiles tenía un
tendón que lo llevó a la ruina, concluyen
Ries-Trout.
3-El ataque deberá lanzarse hacia un
frente tan reducido como sea posible.
Atacar, de preferencia, con un solo producto, sugieren
Ries-Trout. La "línea completa" es un lujo que
sólo los líderes pueden darse. Esta es un
área donde los expertos en mercadotecnia tienen mucho
que aprender de la milicia. Durante la II Guerra Mundial,
los ataques ofensivos fueron lanzados hacia un frente sumamente
reducido, algunas veces se concentraron en una sola carretera.
Sólo cuando se abría una brecha, las fuerzas
atacantes se dispersaban en forma lateral para ocupar el
territorio.
-Principios de la guerra de
flanqueo.
Para la mayoría de los directores de
mercadotecnia, la ofensiva y la defensiva son estrategias
naturales. El líder defiende, los demás atacan. En
ese caso ¿qué hay de nuevo?, la guerra por los
flancos. El flanqueo es la manera más novedosa de
pelear una guerra de mercadotecnia, plantean Ries-Trout. Para
este tipo de "guerra de mercadotecnia" proponen tres
principios.
1-Un movimiento de flanqueo adecuado debe
efectuarse dentro de un área no
disputada.
Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente
un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el
mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de novedad o
exclusividad, para que el cliente en perspectiva lo ubique
dentro de una nueva categoría. La Digital Equipment
flanqueó a la IBM con una computadora
pequeña, que los clientes
colocaron en una nueva categoría llamada
"microcomputadora", opuesta a la "macrocomputadora" de IBM. El
éxito de un ataque de flanqueo depende de la capacidad
para crear y mantener una categoría separada. La
teoría tradicional de mercadotecnia
designa a este acercamiento segmentación, la
búsqueda de segmentos o nichos.
2-La sorpresa táctica tiene que ser un
elemento importante del plan.
Los movimientos de flanqueo más exitosos son
los totalmente inesperados. Cuando mayor es la sorpresa,
más tiempo le
lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse. La
sorpresa también suele desmoralizar a la competencia.
Desafortunadamente, muchas veces los ataques por los flancos se
ven minimizados con acciones de "mercados en
prueba" y con el exceso de investigación, lo que le revela a la
competencia cuál es nuestra estrategia, plantean
Ries-Trout.
3-La persecución es tan crítica como el ataque
mismo.
"Sin persecución- señala
Clausewitz- ninguna victoria puede tener gran efecto".
Sin embargo, son demasiadas las compañías que
desisten después de haber estado al
frente, comentan Ries-Trout. Muchas compañías no
saben manejar el éxito, emplean sus recursos disponibles
para la mercadotecnia en tratar de recuperarse de errores
estratégicos anteriores. Mucho tiempo y esfuerzo se
emplean protegiendo productos y mercados obsoletos, con lo cual
se descuida el reforzamiento del éxito. Es importante
emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia para hacer
despegar un nuevo producto, antes de que el líder pueda
cubrirse. ¿Y si no se tienen los recursos para hacer un
ataque de flanqueo exitoso?. Quizá no
convendría lanzar un ataque de flanqueo en primera
instancia, sino emprender una guerra de guerrillas,
proponen Ries-Trout.
-Principios de la guerra de guerrillas en la
mercadotecnia.
Según Ries-Trout "Desde China hasta
Cuba y Vietnam
la historia muestra el poder
del movimiento de guerrillas". También en los
negocios, la guerrilla posee una serie de ventajas
tácticas que permite a la pequeña empresa prosperar
en tierra de
gigantes. Para este tipo de "guerra" proponen tres principios que
pueden resumirse en lo siguiente:
1-Hallar un segmento de mercado lo
suficientemente pequeño para
defenderlo.
Podría ser pequeño
geográficamente, en volumen, o en algún otro
aspecto difícil de atacar por una compañía
mayor. La geografía es la forma tradicional de
lograr este objetivo. En
una ciudad o pueblo pequeño es común encontrar
una tienda por departamentos más grande que la Sears, un
restaurant más grande que McDonald, un hotel más grande que
Holiday Inn. El detallista local adapta la mercancía,
los alimentos, o
los servicios ofrecidos, a los gustos locales.
2-No importa lo próspero que se llegue a
ser, no hay que actuar como el líder.
El día que la compañía
"guerrillera" ordene una limousine para el Presidente del
Consejo, empieza a derrumbarse. En una gran empresa, la mitad
de los empleados proporcionan servicios a otros. Algunos
empleados pasan años sin toparse con un cliente o en ver
a un vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar
esta debilidad y colocar la mayor cantidad de su personal en la
línea principal de batalla; deben resistir la
tentación de integrar organigramas
formales, descripciones de puestos y otros atavíos de
grandes organizaciones. La guerrilla reducida no sólo
tiene mas fuerzas en la batalla misma, sino que también
puede responder más rápido a los cambios en el
mercado.
3-Estar preparado para retirarse apresuradamente
ante una noticia de último momento.
Una empresa (igual que una guerrillla) que huye, sigue
viviendo para luchar en otra ocasión. Ries-Trout, dicen
que este consejo lo obtuvieron de páginas escritas por
Ernesto "Che" Guevara; no vacilar en abandonar una
posición, o un producto, si la batalla se vuelve contra
uno. Aquí es donde la ventaja de ser flexible y tener
una organización reducida se pueden
aprovechar. Una compañía pequeña puede
cambiar las cosas con más rapidez y eficiencia,
concluyen.
Ries-Trout concluyen su análisis de las
"enseñanzas" de Clausewitz comentando algunas "guerras" en
sectores industriales específicos, como la guerra de las
colas, las cervezas, las hamburguesas, y las computadoras,
concluyendo con las condiciones que debe tener "el general de la
mercadotecnia", entre las que señalan que debe: ser
flexible, tener valor, ser
intrépido, conocer los hechos, y manejar las reglas de ese
tipo de negocios.
IV-Sun
Tzu y "El Arte de la
Guerra" para los negocios.
El clásico militar mas "utilizado" en los
últimos años por especialistas del "management" es
Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años
400-320 a.c. Sus ensayos,
recogidos en "El Arte de la Guerra" (Sun Tzu, 2001), han
sido re-editados en años recientes múltiples veces.
También abundan libros que
utilizan sus enseñanzas para el manejo de
negocios.
En internet se informa que el
autor del libro "El Arte de la Guerra para Directivos",
Gerald Michaelson "? es el líder mundial de las
estrategias de Sun Tzu", que propone "50 reglas
estratégicas para triunfar en el mundo de los negocios.
Estas lecciones sintetizan la vertiente empresarial de Sun
Tzu..". (Belt Ibérica).
En el año 2004 se hizo un Simposio
Internacional "El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las
Estrategias de Sun Tzu en los negocios". En la
película "Wall Street", del laureado director Oliver
Stone, el personaje que interpreta Michael Douglas, por el que
ganó el Oscar de actuación, hace referencia a las
enseñanzas de Sun Tzu que aplicó en sus exitosos
negocios.
El "descubrimiento" de Sun Tzu en Occidente es algo
sorprendente. Durante siglos se desconocía su pensamiento
por los propios militares, que serían los más
beneficiados con sus enseñanzas. Lidell Hart, especialista
militar británico, en el Prefacio a la edición
de "El Arte de la Guerra", se lamenta de que Sun Tzu llegó
a Occidente en el período de la Revolución
Francesa, en una traducción deficiente y poco difundida.
Según Hart, el teórico militar que ejerció
más influencia a fines del siglo XIX e inicios del XX fue
Clausewitz, a pesar de que el filósofo chino, "…tiene
una visión más clara, una inteligencia más
profunda y una frescura eterna…". (Sun Tzu, 2001, p. 9
prefacio de Hart).
La versión mas difundida, utilizada y traducida a
varios idiomas de la obra de Sun Tzu es la publicada
originalmente en 1963 en Inglaterra, que
está precedida por un amplio ensayo de Samuel B. Griffith,
que constituyó su tesis de
doctorado defendida en la Universidad de
Oxford, y que además realizó lo que se considera la
traducción mas consistente del original en
chino.
A diferencia del tratado "Sobre la Guerra" de
Clausewitz, que tiene varios cientos de páginas, la
colección de ensayos de Sun Tzu no pasa de 100
páginas, distribuidas en 13 capítulos, con una
exposición muy condensada. Entre los temas
que aborda están: Estimativos (para la guerra), Hacer la
guerra (enfoques y organización), Estrategia ofensiva,
Disposiciones, Energía, Debilidades y fortalezas,
Maniobras, Terreno, entre otros. En pocas páginas presenta
sugerencias sobre: filosofías, estrategias,
tácticas, sistemas
organizativos, entre otras cosas, sobre la guerra.
Versiones amplias de la obra de Sun Tzu están
disponibles en internet (Sun Tzu-Versiones). Me limitaré a
comentar algunos de los temas que mas se destacan como
enseñanzas para la preparación de estrategias y la
gerencia de
empresas.
La diferencia esencial sobre la filosofía
principal de la guerra, entre Clausewitz y Sun Tzu, es que, para
el primero, la victoria en la guerra se obtiene con la
"destrucción del enemigo". Para Sun Tzu, lo
más importante es "lograr la victoria sin
combatir". Por esto, Hart plantea que la humanidad se hubiera
podido ahorrar gran parte del daño
sufrido si, en las guerras del siglo XX, la influencia del
pensamiento militar de Clausewitz se hubiera completado con las
enseñanzas del filósofo chino.
Consecuente con esta filosofía, Sun Tzu
concedía mucha importancia al conocimiento previo del
campo de batalla, de las fuerzas del enemigo, su
disposición en el terreno, así como un trabajo de
inteligencia efectivo.
Asimilando esto al campo de los negocios, los
especialistas del "management" reiteran que, para formular sus
estrategias, las empresas deben conocer con profundidad, la
situación de los mercados, las fortalezas y debilidades de
sus competidores, así como tener un diagnóstico preciso sobre sus fuerzas y
debilidades internas. "La razón principal por la cual
el general sabio conquista al enemigo, es el
conocimiento previo", plantea Sun Tzu.
Una frase del filósofo chino muy recurrente para
especialistas de temas gerenciales es: "Conócete a ti
mismo y conoce a tu enemigo. Conoce el terreno y el clima". Las
inferencias de estas ideas para el manejo de las organizaciones
pueden resumirse en lo siguiente.
-Tener claro cuáles son nuestras fortalezas y
debilidades, para poder organizar nuestros recursos para una
batalla efectiva.
Un comentario. "Conocerse a si mismo" es la
primera de las habilidades de la Inteligencia
Emocional, uno de los enfoques gerenciales mas difundidos en
los últimos años.
-Conocer las fortalezas y debilidades de los
competidores para poder "atacar" en los puntos donde sea
más vulnerable (segmentos de mercados desatendidos,
servicio de
postventa insuficiente, tardía respuesta a demandas de
clientes). Sun Tzu aconseja "Si quieres estar seguro de ganar,
ataca un lugar que tu enemigo no defienda".
-El "terreno" hay que entenderlo como el
"mercado" que, además de los competidores, está
integrado por clientes, sistemas comerciales, entre otros
factores. .
-El "clima" se identifica como el "entorno" donde
están presente tendencias tecnológicas,
económicas, políticas, sociales, medio-ambientales,
regulaciones, entre otras.
Otros temas que analiza Sun Tzu son: la
concentración de fuerzas, el ataque y el plan de
contingencia. La concentración de fuerzas se
refiere a establecer una superioridad de fuerzas en el punto de
ataque, con independencia
del tamaño del ejército enemigo. Se trata de una
"superioridad relativa", allí donde detectamos que el
enemigo es más débil, o donde podemos generar una
debilidad a través de estratagemas que lo
engañen.
Sobre el ataque, Sun Tzu plantea que el estratega
debe analizar si hay una verdadera necesidad de llevarlo a cabo,
considerar si hay otras opciones que no impliquen atacar, que
muchas veces puede debilitarnos o dejarnos en una posición
más complicada. También plantea analizar si el
ataque puede realizarse sin desangrarnos, hacerlo de manera
"rentable", y que tengamos ventajas, sean numéricas o de
otro tipo, que nos den buenas posibilidades de
triunfar.
Sun Tzu destaca, con mucha sabiduría, que es
fundamental la formulación de una estrategia para la
creación de un plan de contingencia, que nos sirva
de respaldo, en el caso de que fallen las previsiones y los
primeros planes que preparamos.
El núcleo de la filosofía de Sun Tzu
sobre la guerra descansa en dos principios:
-Todo el Arte de la Guerra se basa en el
engaño.
-El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo
sin luchar.
A partir de estos principios, se desprenden algunos
consejos (Maza Pereda) que pueden resumirse en lo
siguiente:
-Emplear demasiadas estrategias puede conducir a la
pérdida de la batalla. De acuerdo con Sun Tzu, la mejor
estrategia es la más simple y la mejor enfocada, ya
que las estrategias demasiado complejas pueden confundir a los
miembros del propio ejército, comprometiendo sus
posibilidades de victoria.
-Es de sabios usar los recursos en función
del resultado esperado: la batalla de la empresa moderna
tiene muchos frentes: el de la comunicación, el de los productos, el del
marketing, etc. Cada uno de ellos requiere un uso inteligente de
los recursos.
-Los grandes ejércitos, primero se vuelven
invencibles y después vencen a su enemigo: la enseñanza de esta máxima es clara,
una empresa no puede triunfar en el frente externo si primero
no lo ha hecho en el interno, conquistando a sus empleados,
conquistando el terreno de las mejores
prácticas.
-El engaño es un arma muy efectiva. Según
Sun Tzu, se debe generar una cortina de engaño
constante, para que el enemigo nunca sepa lo que realmente
está sucediendo. De esta manera, cualquier acción
será sorpresiva para el enemigo, consiguiendo así
una ventaja para nuestro ejército.
-Someter al enemigo sin luchar es la suprema excelencia.
Para el general chino, "la mejor política en la guerra
es tomar un estado intacto; arruinarlo es inferior". En esto,
algunos especialistas (Maza Pereda) identifican una
alusión a ciertas estrategias de dumping, por
ejemplo: ¿para qué ganar un mercado que nosotros
mismos hemos destruido?. Sun Tzu señala claramente
"lo que es de máxima importancia en la guerra es atacar
la estrategia del enemigo; lo segundo, es romper sus alianzas
mediante la diplomacia; en tercer lugar, atacar a su
ejército".
Sobre las alianzas, Sun Tzu
recomienda:
-Impedir que sus enemigos (competidores) se unan para
oponérsele.
-Si existen alianzas poderosas evite
atacarlas.
-Si es preciso atacar, primero separe a su enemigo
(competidor) de sus aliados.
-Use con habilidad a sus propios aliados.
-No elija aliados que no convienen.
-Sepa como conservar una alianza y cuando
terminarla.
El tema del liderazgo no escapa de la
atención de Sun Tzu. Sobre esto, plantea: "… el
general que no busca la gloria personal cuando avanza, ni se
preocupa por evitar el castigo cuando retrocede, sino que su
único propósito es proteger a la población y promover las mejores causas de
su soberano, es la joya preciosa del Estado… pocos se
encuentran de este temple…".
Entre las cualidades de un buen general
señala: (Sun Tzu, 2001 pp. 158-160).
-Cumple un mandato del soberano para movilizar al pueblo
y organizar un ejército.
Un comentario: el Ché utiliza una
expresión parecida en su artículo "El Cuadro:
columna vertebral de la Revolución" cuando define al cuadro
como "? un individuo que
ha alcanzado el suficiente desarrollo político como para
poder interpretar las grandes directivas emanadas del poder
central, hacerlas suyas y trasmitirlas como orientación a
la masa, percibiendo además las manifestaciones que
ésta haga de sus deseos y sus motivaciones más
íntimas…". (Guevara, 1962, p. 241).
-Cuando ve el curso correcto, actúa, no espera
órdenes.
-Debe confiar en su habilidad para controlar la
situación, como lo dicten las circunstancias. No
está atado por procedimientos
establecidos.
-Aprecia los cambios oportunos que se presenten en las
circunstancias.
-Un general sabio, en sus deliberaciones, debe
considerar tanto los factores favorables como los
desfavorables.
-Pondera los peligros implícitos en las ventajas
y las ventajas inherentes a los peligros.
Un comentario. Un símil con enfoques
gerenciales contemporáneas podría ser "convertir
los problemas en oportunidades".
-Al tener en consideración los factores
favorables, hace viable su plan; al tener en cuenta los
desfavorables, puede resolver dificultades.
También señala lo que considera como las
"cinco cualidades que, en el carácter de un general, resultan
peligrosas", que son las siguientes:
–Si es temerario, pueden matarlo.
Aquí hace una diferencia interesante entre
valentía y temeridad, esto último puede
interpretarse como un comportamiento irreflexivo.
-Si es cobarde, pueden tomarlo prisionero.
Abundando sobre esto plantea "A quien estima la vida
por encima de todo, lo vencerá la vacilación. La
vacilación de un general es un desastre
enorme".
Un comentario. En un símil con enfoques
gerenciales, se puede identificar como "el valor de decidir
asumiendo los riesgos que
esto implique".
-Si es irritable, pueden hacer de él un
payaso.
Aclara esto expresando "El que se enfurece
fácilmente es irascible, obstinado y precipitado. No
considera dificultades. Lo esencial en el comportamiento de un
general es su firmeza".
Un comentario. El control de las
emociones es
la segunda de las habilidades de la Inteligencia
Emocional.
-Si esta ansioso por defender su reputación, no
tiene atención para nada más.
-Si solo teme las pérdidas, no puede ceder
ventajas temporales por ganancias a largo plazo.
Un comentario. Un simil con conceptos gerenciales
sería "centrarse más en las amenazas que en las
posibles oportunidades", como un comportamiento
negativo.
Las enseñanzas que pueden extraerse de la obra de
Sun Tzu superan con creces las posibilidades de un trabajo como
este. Además, el nivel de "compactación" (síntesis
conclusivas y didácticas) con que se presentan sus ideas
posibilita que cada cual haga las interpretaciones que le
resulten más útiles para sus
propósitos.
V-Conclusiones principales.
Las enseñanzas que especialistas del "management"
han identificado en los clásicos militares analizados
permiten validar y enriquecer sistemas conceptuales que son
objeto de estudio en diferentes temáticas que abordan
problemas relacionados con la formulación de estrategias y
la conducción de organizaciones.
Entre las conclusiones principales que pueden extraerse
de estas enseñanzas para el manejo de las organizaciones
están las siguientes.
1-La formulación de estrategias debe estar
precedida del análisis de los siguientes
aspectos:
-Tendencias principales del "terreno" (entorno) en el
que se mueve la organización, que puedan influir en sus
estrategias.
-Identificación de factores que puedan
propiciar sus acciones (oportunidades) y de los que puedan
entorpecerlas (amenazas).
-Conocimiento preciso de los "enemigos" (competidores)
que también se moverán en ese "terreno", con
propósitos similares.
-Identificación de "puntos vulnerables" que
puedan tener sus competidores en su actuación en ese
entorno, (segmentos o nichos de mercado no atendidos,
insatisfacciones o nuevas demandas de clientes), que puedan ser
puntos de "ataque" con la estrategia que se prepare.
-Diagnóstico interno, que posibilite
identificar las fortalezas con que cuenta la empresa para
"atacar", con posibilidades de éxito, esos puntos
vulnerables, así como las debilidades que puedan
limitarla.
2-En la formulación de la estrategia
deben precisarse:
-Las metas (objetivos) que se propone alcanzar con la
estrategia.
-La secuencia de acciones que se deben ejecutar para
alcanzar los objetivos que se propone.
-Los recursos que se deben destinar.
-Las políticas principales que se van a
aplicar, para definir prioridades, establecer límites
y orientar la forma en que se deberán ejecutar las
acciones.
-Un Plan de Contingencias, que oriente lo que se debe
hacer, si las condiciones del "terreno" se modifican, surgen
nuevas oportunidades o amenazas, o para enfrentar posibles
respuestas de los competidores a nuestras acciones.
3-En el momento de la ejecución de la
estrategia.
-Concentrar los recursos en las acciones que puedan
producir un mayor impacto, en un contexto o momento
determinados.
-Mantener la flexibilidad necesaria para adaptarse a
nuevas situaciones que se presenten.
-Manejar la sorpresa y la rapidez en las acciones,
como "herramientas" para que el ataque sea más
efectivo.
4-Como factores de apoyo, tanto en el proceso
de formulación como de ejecución de la
estrategia, considerar lo siguiente.
-Contar con un sistema de
información que permita monitorear las tendencias y
cambios que se produzcan en el entorno, así como de las
acciones de los competidores.
-Establecer alianzas, estratégicas o
tácticas, que posibiliten complementar o fortalecer los
recursos propios y, con esto, hacer más efectivos los
movimientos.
5-Manejar un "menú" de estrategias
posibles, en función del contexto y de las fortalezas y
debilidades que tenga la empresa en un entorno y momento
determinados. Entre las estrategias posibles se
encuentran:
–Estrategias ofensivas. Atacar los puntos
vulnerables del "enemigo" concentrando más recursos que
los que este puede concentrar en ese punto.
-Estrategias defensivas. Renovar constantemente
los productos y servicios, para mantener las posiciones
alcanzadas.
-Estrategias de flanqueo. Atacar al "enemigo de
forma inesperada", en nuevos segmentos (geográficos,
grupos de
consumidores), con los mismos productos, o con determinadas
innovaciones que pueden crear diferenciaciones apreciadas por
los clientes.
-Estrategias guerrilleras. Atacar una
posición pequeña, que pueda defenderse. Adoptar
estructuras
simples y flexibles, que posibiliten movimientos
rápidos. Priorizar al personal de contacto para mayor
influencia y relaciones con clientes. Abandono rápido de
una posición que no pueda defenderse.
6-El liderazgo juega un papel importante en el
logro de resultados, con independencia del tipo de estrategia
que se adopte. Entre las enseñanzas que se pueden
extraer de los clásicos militares analizados se
encuentran las siguientes.
-Seleccionar a los líderes y motivarlos de
manera que sus intereses y valores se correspondan con las
necesidades del papel que se les asigne.
-Poner en cada posición al mas comprometido con
la estrategia y que pueda llevar a la gente a la
victoria.
-Designar gente que sea capaz de apreciar los cambios
que se produzcan en las circunstancias, valorar sus aspectos
positivos y negativos, y tomar las decisiones que corresponda,
sin tener que esperar órdenes.
-Tener disposición y habilidades para poner en
práctica los planes, controlar las situaciones y
convertir los problemas en oportunidades.
-Considerar, como cualidades no deseadas en los
líderes: falta de decisión, irritabilidad, ser
irreflexivo, interesado en "defender su posición",
tendencia a centrarse más en amenazas que en
oportunidades.
7-Una conclusión general, la "administración", como sistema de conceptos
y herramientas que permitan interpretar lo que pasa en las
organizaciones y proporcione ideas para conducirlas con
efectividad, puede y debe continuar nutriéndose de otras
ciencias "mas
maduras" como las ciencias militares.
VI-Referencias
Bibliográficas.
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http://www.belt.es/bibliografia/HOME2_articulo.asp?id=275.
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-Sun Tzu-Versiones: http://es.wikisource.org/wiki/El_Arte_de_la_Guerra;
http://www.gorinkai.com/textos/suntzu2.htm
-Torres, José Dionisio. SunTzu "El Arte de la
Guerra". www.monografías.com
(consultado 26 febrero 2006).
Autor:
Alexis Codina Jiménez
Lic. en Economía. Doctor en
Ciencias Económicas (Ph.D.).
Profesor Titular. Fundador y Ex -Director del Centro de Estudios
de Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de
Contabilidad y
Finanzas de la
Universidad de La Habana, Cuba..
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